DISC Profiel

Als uw auto ernstige mechanische problemen heeft, is het gaspedaal niet de beste DISC Profiel oplossing om uw bestemming te bereiken. Toch is dat precies wat er in veel teams gebeurt.Productiviteit in organisaties is gebaseerd op de aanwezigheid van goed geoliede teams. Er is echter een neiging om voorbij dit fundamentele principe te kijken en in plaats daarvan te vertrouwen op het invoeren van rekbare doelen en mooie stimuleringsregelingen. Dat is het equivalent van het gaspedaal indrukken terwijl je de rinkelende geluiden van de motor negeert.

Een dwarsdoorsnede van bedrijven is geholpen bij het identificeren en oplossen van Role Fit-problemen – de ronde pinnen in vierkante gaten-uitdaging die als een terugkerend decimaalteken in organisaties is.

Een dergelijke entiteit is een telemarketingbedrijf dat zich bezighield met de verkoop van producten via internationale telefoongesprekken. Ze werden ertoe gebracht het feit te waarderen dat hun teamleiders agenten in dienst hadden die zich gemakkelijk aan hun instructies zouden conformeren en zich aan de lijn hielden. Ze wilden graag wat wij S Style-agenten noemen – gereserveerd, onderdanig, niet bereid om de boot te laten schommelen.

Succesvolle telemarketingverkopen passen echter beter bij een uitgaande stijl die bereid is out of the box te denken en zelfs sterke weerstand van potentiële klanten kan overwinnen. Dit wordt geëxposeerd door de D/I Style.

Elke rol in een organisatie wordt het best uitgevoerd met een bepaalde gedragsstijl of mix van stijlen. Dat is de reden waarom het meest bevredigende werk dat we doen, is om organisaties te helpen bij het aanpakken van dit kritieke probleem van Role Fit… door pinnen in de gaten te plaatsen die het beste bij hen passen.

Effectief teamwerk is de basis waarop hoge prestaties zijn gebouwd. Het WK biedt grimmige voorbeelden van de verwoestende impact van een slechte teamdynamiek. De ondergang van Frankrijk is een case study op zich. Maar zelfs high-performance teams kunnen nog meer bereiken door meer aandacht te besteden aan de lijm die het team bij elkaar houdt.

In deze serie artikelen zullen we enkele van de meest voorkomende uitdagingen met u delen die een negatieve invloed hebben op de prestaties van teams en werkgroepen en hoe u deze kunt overwinnen.

Vandaag kijken we naar de communicatie-uitdagingen tussen de teamleider en het team. De aanwezigheid en impact van moeilijkheden bij het geven en ontvangen van instructies en het uitwisselen van feedback worden vaak gemaskeerd. Soms wordt er fors geïnvesteerd in het zoeken naar andere wegen om de productiviteit te verhogen. Vaak leidt het relatieve succes van de unit de aandacht af van het potentieel voor nog hogere prestatieniveaus.

Een geval van leider versus team onsamenhangend komt gemakkelijk voor de geest.

We werden ingehuurd door een familiebedrijf in de media- en telecommunicatie-industrie. Tijdens het eerste informatieverzamelingsproces trokken teamleden openlijk de grondgedachte achter de interventie in twijfel, zoals in hun woorden “de baas weet alles”.

Uitdagingen in het begrijpen van en omgaan met leiderschap in D-stijl zijn wijdverbreid en beroven organisaties van productiviteit terwijl ze morele problemen veroorzaken.

Leiderschap in D-stijl ziet de noodzaak van significante verandering in de zoektocht naar betere resultaten. Ze zien de noodzaak in om een ​​grote persoonlijke rol te spelen bij het bewerkstelligen van de gewenste verandering en willen ervoor zorgen dat hun handen aan het stuur zitten terwijl het proces wordt aangestuurd.

De D moet worden opgevat als dominantie, gedreven, direct en potentieel dogmatisch en veeleisend. Daadkracht is een hoeksteen van de D-stijl, onderbouwd door de filosofie “Ik ben niet overdreven bezorgd over het nemen van de juiste beslissingen, ik maak mijn beslissingen juist.”

Sommige individuen hebben een reëel probleem met het begrijpen en effectief functioneren onder deze stijl van leiderschap. Veel organisaties slagen er niet in om grip te krijgen op het feit dat ze te maken hebben met zogenaamde volgerschapsproblemen. Een aanzienlijk deel van hun personeel ziet af van proactieve deelname als reactie op leiderschap in D-stijl.

Deze teamleden steken hun handen in het gezicht van wat zij zien als arrogantie, koppigheid, niet luisteren en een gevoel van ‘Mijn weg of de snelweg’.

Mary vertegenwoordigt een andere levensechte coachinginterventie.

Mary had erkenning gekregen voor haar professionaliteit en haar vermogen om dingen voor elkaar te krijgen. Ze was toe aan een promotie. Tegelijkertijd werd voor haar afdeling een uitdagende periode verwacht. Er werd besloten om Mary te promoveren tot hoofd van de afdeling.

Het duurde niet lang of het nieuws begon eruit te filteren dat het niet goed ging op de afdeling. Het management deed intern zo goed als ze konden voordat ze onze steun zochten. We lieten het team gedragsanalyses uitvoeren en produceerden de batterij van Extended DISC Team-diagnostiek. We konden onmiddellijk vaststellen dat effectieve communicatie de kern vormde van de uitdagingen waarmee het team werd geconfronteerd.

Mary sprak in zekere zin Swahili tegen haar Russisch sprekende teamgenoten. Mary kreeg het “bericht” dat Joan lui was en geen initiatief had. Joan was duidelijk dat het “bericht” dat ze ontving was dat Mary alle controles wilde hebbenen dat zij (Joan) uitsluitend in opdracht van Maria zou moeten handelen. Doe niets om een ​​harmonieus samenleven te verzekeren.

Anna kon niet begrijpen dat de documentatie en rapportage waar ze zo ijverig aan gewerkt had door Mary als een verspilling van productieve tijd werden beschouwd. We hebben het probleem met succes opgelost door het team een ​​eerste inleiding te geven in de taal van gedrag.

Hier is het basiskader voor het begrijpen van de taal van gedrag.

Onze voorkeursbenadering voor het omgaan met zich ontvouwende gebeurtenissen wordt in 4 basiscategorieën ingedeeld. Deze benaderingen omvatten hoe we onze omgeving waarnemen, hoe we reageren op ontwikkelingen; hoe we communiceren – mondeling, schriftelijk en via onze lichaamstaal; hoe we anderen horen en onze strategieën om onze doelstellingen te bereiken.

Mary heeft een voorkeur voor communiceren vanuit de D-stijl. Actieresultaten, de leiding nemen, dingen laten gebeuren, bottom-line vs details. Ze kan onder druk opdringerig en agressief overkomen. Joan opereert vanuit het andere uiteinde van het continuüm. Ze wil opereren in een rustige stabiele omgeving. Ze wil ervoor zorgen dat ze geen ruzie krijgt met Mary. Ze is zich terdege bewust van Mary’s dominante neigingen en zal zich in veiligheid terugtrekken.

Door de grammatica van de gedragstaal te gebruiken, waren we in staat om de spanning te verspreiden en de basis te leggen voor communicatie met één gemeenschappelijke taal. Het decoderen van de berichten die door het team werden ontvangen, opende een geheel nieuwe benadering van communicatie met een duidelijke verbetering van de teamdynamiek en productiviteit.

Teamdynamiek is een belangrijk onderdeel van elke zoektocht naar verbeterde productiviteit.

Organisaties worden tegenwoordig geconfronteerd met verschillende uitdagingen en talentmanagement is een van de grootste. Volgens een peiling uitgevoerd door OI Partners, Inc. is de grootste uitdaging voor het HR-vak leiderschapsontwikkeling en opvolgingsplanning. Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van hoogwaardig talent is duurder en heeft een grotere impact op het resultaat dan ooit tevoren. Gepensioneerde babyboomers, de verwachtingen van werknemers van generatie X en generatie Y en de nieuwe definitie van ‘langdurig’ dienstverband zorgen voor een drastische verschuiving in de manier waarop organisaties hun talent beheren.

Een effectieve manier om deze uitdagingen het hoofd te bieden, is het implementeren van een initiatief voor opvolgingsplanning. Deze proactieve benadering om toekomstig leiderschapstalent te verzekeren biedt vele voordelen. Studies hebben aangetoond dat organisaties met programma’s voor opvolgingsplanning een hogere retentiegraad van menselijk kapitaal hebben en een verlaging van de wervings- en vergoedingskosten.

Opvolgingsplanning moet meer zijn dan het matchen van medewerkers met verwachte vacatures. Er moet rekening worden gehouden met de toekomstige richting van de organisatie en de richting van het beoogde loopbaanpad van de medewerkers. Dit zorgt ervoor dat de medewerker betrokken is bij het proces, betrokken is bij de organisatie en een gevestigd belang heeft bij het succes van het bedrijf.

Obstakels bij het implementeren van een opvolgingsplan

Hoewel er tal van voordelen zijn aan opvolgingsplanning, zijn er ook uitdagingen zoals beperkte middelen en expertise binnen het bedrijf. Zonder de hulp van externe consultants en coaches kan het implementeren van een initiatief voor opvolgingsplanning de middelen van een organisatie opslokken. De meest effectieve programma’s profiteren van het talent dat in het hele bedrijf beschikbaar is tijdens de implementatiefase, maar bedrijven hebben vaak niet de middelen die nodig zijn voor doorlopend management. Daarnaast biedt het gebruik van externe middelen expertise in successieplanning en een objectief perspectief.

Coachen als hulpmiddel

Executive Career Coaching kan ondersteuning bieden bij loopbaanmanagement en de ontwikkeling van medewerkers op individueel niveau. Door middel van individuele coaching en assessments begeleidt de coach de medewerkers bij het kiezen van het loopbaanpad binnen de organisatie dat het beste aansluit bij hun interesses en capaciteiten. Nadat een loopbaantraject is gekozen, helpt de coach de medewerker zich voor te bereiden op zijn volgende promotie.

De loopbaancoach kan assessments zoals de DISC, PVQ en het Enneagram afnemen om de medewerker duidelijkheid te geven op het gebied van drijfveren, interesses, waarden en sterktes. De feedback die wordt verkregen uit de beoordelingen is essentieel bij het opstellen van een loopbaanbeheerplan. Tijdens de coachingsopdracht vergelijken medewerkers deze informatie samen met hun ervaring en opleiding met belangrijke leiderschapsposities en bepalen ze de beste fit. Dit proces zorgt ervoor dat medewerkers worden gematcht met de juiste functies, waardoor de kans op uittreding en verloop van medewerkers op directieniveau wordt verkleind.

Naast loopbaanbegeleiding zal een executive loopbaancoach assisteren bij het opstellen van ontwikkelingsplannen. De stappen die in het ontwikkelingsplan worden beschreven, zijn gebaseerd op de informatie die is verzameld tijdens een gap-analyse. Door het huidige niveau van de werknemer te vergelijken met de ervaring, vaardigheden en opleiding die nodig zijn voor de volgende promotie, krijgen de coach en leidinggevende een duidelijk beeld van waar ze hun coachingsessies op moeten richten. Uitvoering van het ontwikkelplan tijdens de coachingsopdracht resulteert in promotiegereedheid.

Voordelen van successieplanning

Het identificeren en ontwikkelen van sterke leiders voor toekomstige rollen is van cruciaal belang voor het voortdurende succes van een organisatie. Zonder een effectief programma voor opvolgingsplanning zullen bedrijven met grotere uitdagingen worden geconfronteerd dan die tijdens de implementatie van een programma, waaronder:

o De “War on Talent” voeren

o Minder leiders bereid om nieuwe rollen op zich te nemen

o Obstakels voor het bereiken van strategische doelen

Het aantrekken en behouden van high potentials is kostbaar. Het is echter niet zo duur als het verloop van medewerkers met een hoog potentieel. Studies hebben aangetoond dat superieure presteerders 50% tot 100% effectiever zijn dan de gemiddelde artiest.

Met behulp van deze statistieken, als een gemiddelde artiest elk jaar $ 250.000 aan nieuwe contracten genereert; een superieure presteerder zal tussen $ 375.000 en $ 500.000 aan nieuwe contracten genereren. Door de superieure artiest te ontwikkelen en te promoveren tot een leidende rol, hebben ze het potentieel om de productiviteit van het team te verhogen. Deze leider kan bijvoorbeeld de inkomsten van een team dat $ 2,5 miljoen genereert, verhogen tot $ 5 miljoen.

Gezien de mogelijkheid van hogere winsten, is het voldoen aan de wens van de werknemer voor loopbaangroei zowel een financieel als een strategisch voordeel.

Omdat groei en ontwikkeling zeer gewilde voordelen zijn bij een potentiële werkgever, worden organisaties met veel gepubliceerde initiatieven voor opvolgingsplanning en loopbaanbeheerprogramma’s “employers of choice”, waardoor het gemakkelijker wordt om toptalent aan te trekkenen omzet te verminderen.

De meeste werkgevers weten niet hoeveel omzet hen jaarlijks kost of hoe ze dit kunnen verminderen. Uitgaande van een omzetpercentage van vijftien procent en een omzetkosten van vijfentwintig procent van de jaarlijkse vergoeding van een werknemer, zal een organisatie met duizend werknemers en een gemiddelde vergoeding van $ 50.000 per jaar $ 1.875.000 aan kosten maken. Aangezien de helft van alle omzet vermijdbaar is, zou deze organisatie $ 937.500 per jaar kunnen besparen door te investeren in strategieën voor personeelsbehoud.

De extra voordelen van het gebruik van loopbaancoaching als hulpmiddel voor programma’s voor opvolgingsplanning

Door een loopbaancoach te gebruiken in uw opvolgingsplan, kunnen leiders en Human Resources zich concentreren op het effectief beheren en evalueren van het programma. Een externe loopbaancoach biedt een vertrouwelijke omgeving waar de medewerkers vrij zijn om de uitdagingen en kansen die ze in hun loopbaan tegenkomen te bespreken en plannen te maken om deze te overwinnen.

Een van de grootste voordelen die de coach biedt, is het bestaande talent van de organisatie voorbereiden op toekomstige leiderschapsrollen. Ze brengen het menselijk kapitaal van de organisatie naar een hoger niveau door het gebruik van beoordelingen, krachtige vragen en individuele ontwikkelingsplannen. Van binnenuit promoten biedt voordelen, zoals:

o Lagere wervingskosten. De behoefte aan externe werving is minder voor posities op directieniveau, waardoor de headhunter-vergoedingen (tussen 25% en 33% van de totale vergoeding van de kandidaat) worden verlaagd. Ex. Een executive die door een headhunter wordt aangesteld met een jaarlijks beloningspakket van $ 200.000, zou kosten oplopen tussen $ 50.000 en $ 66.666.

o Vermindering van de beloning van bestuurders. Volgens Towers Perrin krijgen externe kandidaten over het algemeen 20% tot 30% meer betaald dan internals die worden gepromoveerd omdat externen een financiële reden nodig hebben om een ​​carrièreswitch te maken.

o Het promoten van interne kandidaten biedt de werkgever het voordeel dat hij hun staat van dienst, sterke punten en hun ontwikkelingsbehoeften kent. Externe kandidaten onthullen, tenzij ze persoonlijk bekend zijn, slechts zo veel of zo weinig informatie als zij passend achten, waardoor de organisatie moet vertrouwen op het sollicitatieproces, beoordelingen en referenties om het plaatje compleet te maken.

Bloeiende initiatieven voor opvolgingsplanning brengen de strategische richting van de organisatie in evenwicht met de loopbaanambities van haar high-potential medewerkers. Ze vertrouwen ook op externe consultants en coaches voor expertise, een objectief perspectief en aanvullende middelen.

Leidinggevenden die tijdens het opvolgingsprogramma coachen, hebben een duidelijke richting waar ze heen gaan en hoe ze daar gaan komen. Leidinggevenden aan wie geen coaching wordt aangeboden, zijn daarentegen minder goed voorbereid om hun loopbaanpad uit te stippelen of de vaardigheden te ontwikkelen die ze nodig hebben voor toekomstige promoties. Executive loopbaancoaching faciliteert het proces van het creëren van succesvolle carrières en het ontwikkelen van toekomstige leiders.